Em meados da década de 1960, o mercado de shopping centers iniciou uma trajetória de ascensão, alinhada ao aumento do consumo no Brasil e a mudanças socioculturais no País. Em cinco décadas assistimos ao fortalecimento de uma importante indústria que dita tendências no varejo nacional e internacional. Pela crescente relevância econômica e social, cabe uma reflexão criteriosa do setor, especialmente em um ano em que o mercado está plenamente aquecido, com a retomada de projetos que ficaram em stand by durante a ameaça da crise econômica mundial. Tais projetos serão concluídos nos próximos dois anos.
A pensata proposta rege uma questão cotidiana na gestão de shopping centers: como vencer a concorrência crescente e transformar características do negócio em diferenciais competitivos? Há inúmeras respostas pertinentes à questão e que são perfeitamente cabíveis a diferentes perfis de empreendimento. No entanto, nada é mais adequado do que reconhecer os próprios equívocos cometidos e atuar para corrigi-los - se possível - ou atenuá-los. E quais são os principais equívocos na gestão de malls? Com a expertise conquistada em mais de 15 anos de atuação no setor, considero que podemos classificar, seguramente, três equívocos básicos que em geral ocorrem na gestão e que têm por alicerce o início do empreendimento e a administração:
❄considerar a análise da área primária de influência como o principal fator de sucesso do empreendimento em prejuízo das demais áreas de influência;
❄não prever a possibilidade de ampliação do empreendimento;
❄priorizar os resultados financeiros em detrimento da atratividade comercial do empreendimento.
No topo da lista de principais equívocos, destaco a crença absoluta de que a área primária de influência é o principal fator que deve ser levado em consideração para conquistar o sucesso do empreendimento. No cotidiano do negócio, o tipo de ocupação populacional de alguns bairros é sazonal - a exemplo de locais com concentração de escritórios, cujo fluxo de clientes deixa de existir nos fins de semana. Na segunda posição, cito a construção de um empreendimento sem a previsão do espaço necessário à ampliação física. É notório que a ampliação é a melhor forma de proteção dos negócios e, ao abrir mão disso, os empreendedores perdem a proteção e a eventual capacidade de investir em novas atividades complementares ao centro comercial original. É nesse contexto que surgem as brechas para que players concorrentes invistam no local.
Em terceiro lugar no ranking de equívocos está a gestão propriamente dita. Há empreendimentos cuja `razão de ser` da administração é o desempenho financeiro. E o que há de errado nisso? Nada, a não ser que esse seja considerado um fato isolado. Dar foco exclusivamente ao desempenho significa muitas vezes não dar a atenção necessária à qualidade dos serviços prestados ao cliente; à comodidade do empreendimento, alinhada ao públicoalvo; à escolha correta do mix de lojas; e à modernização na gestão do negócio. São esses itens, entre outros, que de fato traduzem aos consumidores os diferenciais competitivos do empreendimento.
Para chegar a eles é preciso, acima de tudo, contar com o diferencial das pessoas envolvidas em todas as etapas do processo. As pessoas que estão à frente da gestão do negócio; as que conduzem a auditoria da gestão; as que investem no negócio; as que atendem o cliente; e as que associam os shopping centers a um espaço onde a experiência de compra deve atingir patamares de excelência.
Blogs | Revista Shopping Center | Congresso | Franquias
Apresentação | Visão e Missão | Conselho Diretor | Coordenadores Estaduais | Comitês | Endereço | Estatuto e Ética | Benefícios do Associado | Assessoria de Imprensa | Fale Conosco
Histórico | Desempenho | Grandes Números | Evolução do Setor | Definições e Convenções | Inaugurações
